10 月 21 日，小米集團董事長兼CEO雷軍獲得 2019 年復旦企業管理杰出貢獻獎。在頒獎典禮上，他在演講中分享了小米這九年的管理經驗。

雷軍表示，小米 9 年，最核心的管理思想其實是：不要過度管理一個創業公司。在摸索簡化管理的這條路上，總結了三點：

1、找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特質：能力、責任心、自驅力;

2、簡單機械的KPI制度不可行，真正的KPI應該和企業的使命和價值觀緊密相連;

3、堅持扁平化，在相對平等的氛圍里面，每一個業務單元都具備非常強的主動性。

在他看來，執行簡單機械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。“我自己管了企業三十多年，這里面的核心問題是你的業務線一長，事業部一多，CEO怎么管公司呢?直接用報表來管公司，但眼前的報表不意味著長期的競爭力。”

他還表示，在初期小米刻意混淆了層級，在很長時間里面是沒有級別的，而且到今天為止作為一個兩萬多人的企業，小米集團副總裁以上的管理者只有十三四個人。在這樣的相對平等的氛圍里面，使每一個業務單元都具備非常強的主動性。

以下為雷軍演講全文：

尊敬的陳至立委員長、尊敬的張恩迪副主席、尊敬的焦揚書記、許寧生校長，各位領導、各位專家、各位老師、各位同學們，非常感謝復旦管理學獎勵基金會給我個人這么崇高的榮譽，拿到這個獎我是多種感受在心頭，首先是激動，其次是惶恐。為什么激動呢?因為這是我人生第一次拿到企業管理方面的獎項，說實話我完全沒有預期我能夠拿到管理方面的獎項，所以拿到這個獎項的時候我很惶恐。為什么惶恐?因為小米還是一個非常年輕的初創公司，至今為止只有九年多的時間，而且小米正處在全面提升管理能力的關鍵時刻，所以我拿到企業管理杰出貢獻獎的時候，我就心感惶恐。我認為小米在管理上還需要各位專家、學者、各位老師和同學們的指點。企業管理的杰出貢獻我覺得有些受之有愧，我跟許校長聊天的時候我就在問為什么會是我獲獎，這個問題我當時想了一兩個小時也沒有想明白。可能我們從結果推導原因，再談一點體會能對大家有點幫助。

我認為從結果來看，小米以九年多前十來個人、一千萬人民幣的注冊資本開始創業，在九年后的今天進入世界五百強位列第 468 名，成為史上最年輕的五百強企業。這一點我自己想起來都覺得非常了不起，這并非我一個人的貢獻，而是小米整個管理團隊和全體員工，包括我們所有用戶一起創造了這個奇跡。毫無疑問，創業九年成為世界五百強，小米可以說是人類商業史上的一個重要里程碑。

除了世界五百強以外，我覺得還有幾件事情是很了不起的。從創業時的十來個人到現在的兩萬四千名員工，人數并不說明什么，更重要的是這么年輕的一個小公司，在五年前開始全球化，今天進入了九十多個國家的市場并在四十幾個國家排在智能手機市場前五位。小米40%的收入來自于全球市場，并成為了BrandZ最具價值全球品牌百強榜的第 74 名，以及中國出海品牌榜的第四名，其實這些成就可能難度更高。各位不妨試想，在全球化擴張的情況下，面向全世界招募這么多人，不同的語言、不同的文化相互交融，要想不翻船，還真的挺不容易的。雖然我們吃了不少虧，但是總體來說發展還是非常平穩。

小米的這九年有什么管理上的經驗呢?

九年前我創辦小米的時候，事實上并不是首次創業的大學生，在此之前我參與創辦了金山軟件，也管理了幾千人規模的公司，所以我在做小米的時候給自己定了一個很簡單的要求——我要做一個真正的創業者。這個話其實信息量很豐富，其中最重要的一條，就是不要過度管理一個創業公司。我想的最多的是如何簡化管理，甚至我不需要管理。在創辦公司的初期，我們提出了去管理、去KPI、去title。為什么會這么想呢?因為在一個極高速的時代，一定要想清楚什么東西是最重要的。

1、找人是管理的第一個切入點

從這個問題開始，我思考的是什么樣的公司不需要管理，什么樣的人不需要管理。假如我們找到這么一群人，樹立一個共同的目標和共同的利益，這個問題是不是就解決了呢?所以我把找人作為管理的第一個切入點，我要找到不需要管理的人，我們后來總結了這些人的三個重要特點：

第一個特點，首先他得能干，有能力。

第二點，他要有高度的責任心。

在沒有外部激勵的時候，這種責任心能夠確保他把每一個動作執行到位，所以我們對責任心的要求非常高。因為責任心可以使我們簡化很多流程。

第三，有強大的自驅力。

這個自驅力是我們理解共同的愿景，大家在一起干一件什么樣的事情，而你對此是否認同，之后，我們采用了互聯網的手段，用股權和期權在內部形成一個利益共同體，使大家為了一個偉大夢想，也為了每一個人自身的利益，有效地團結在一起。

這一點簡單來說就是志同道合，找一群優秀的人志同道合。所以在小米創辦的第一年，我們有80%的時間在面試。我們曾經在尋找一個關鍵技術人員的時候，核心團隊在三個月時間里面跟他談了十幾次，每一次持續四、五個小時甚至十個小時之久。

現在常說人才缺失，我覺得首先應當思考你是不是花了足夠多的時間。有個成語叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。我們常開玩笑說不是找不到人才，只是企業下的功夫不夠。怎么在初創企業、快速變化的企業里面管好人，首先要找對人。他要有能力，有高度的責任心和高度的自驅力，找到這樣的人以后，你的管理稍微弱一些，其實也完全沒有問題。

2 、簡單機械的KPI，不能保證長期的競爭力

在管理過程中我們為什么要去KPI呢?因為其實業務的本質是為用戶提供價值，但我們試圖把它簡化成KPI的時候發現，無論怎么描述，都很難找到準確量化的方向。執行簡單機械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

我看了不少介紹索尼的文章，索尼是我曾經非常崇拜的一家公司，是我年輕時反復學習研究的企業，但后來在管理上出現了很多問題。就索尼而言，絕對是被事業部和KPI這兩個概念坑了。我自己管了企業三十多年，這里面的核心問題是你的業務線一長，事業部一多，CEO怎么管公司呢?直接用報表來管公司，但眼前的報表不意味著長期的競爭力。

而去掉KPI以后，我們怎么能夠有新的導引來凝聚這幾萬人呢?在初創業時，我們就建立了一個很重要的概念，就是和用戶交朋友，把用戶變成朋友。這個說法提起來很簡單，做起來卻很難。在九十年代，企業管理中大家最喜歡提的標語是把用戶當上帝，但這句話純屬忽悠，因為在中國過去信上帝的人真不多。我說你敢把用戶當朋友嗎，有句話是說無商不奸，如果是奸商，又怎么能夠把用戶當朋友呢，用戶自己也是不愿意的。

怎么成為朋友呢?在這一點上小米下了很大的功夫。毫不謙虛地說，小米在這方面做的工作還是較為領先。我們在上市以前經過董事會和所有股東的反復交流、溝通，確定小米要堅持做感動人心、價格厚道的好產品。怎么體現我們堅持價格厚道呢?我們做了一個董事會紀要，規定今生今世我們小米經營的硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%，如果超過5%，我們把多賺的錢全部退給消費者。小米可能是為數不多用法律的形式來約束自己凈利率的公司了。

很多管理學里面都談利潤越高越好，大家在增長和凈利的要求下，動作越來越變形，很多企業一步一步走向了不歸路。那么為了避免小米走這樣的路，為了永久性地取信于消費者，小米主動提出硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%。小米是一家全球化的公司，我在提這個提案的時候，想法是不超過 3 個點，后來有股東提意見，考慮到全球利率的波動，所以寫了 5 個點，我們的真實想法是做硬件產品只掙一兩個點的凈利。我們去年整個小米是 1749 億人民幣的營收規模，我們硬件利潤恰好只有1%左右，這樣每一個消費者買小米產品的時候，就收到一個承諾，小米做這樣的產品，只賺一兩個點的利潤。因為只有這樣持續堅持，我們才有機會獲得消費者無保留的信任。

我在追求什么呢?我在追求，我們有沒有可能營造這樣的品牌，消費者進小米店里買東西不需要看價錢，也不需要看質量，只要你需要直接拿走付錢就可以了，這是我們追求的商業方向。

我們總是在想能不能獲得用戶無保留的信任，因為你只有獲得用戶的信任，這件事情整個小米的商業邏輯才比較流暢。所以小米的真正的KPI就是我們怎么能夠超越用戶的預期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

為了達成這個目的，在小米創辦的前五年，我們還定了一個更可怕的要求，叫零市場費用。在小米創立的前五年，我們幾乎沒有做過廣告，也沒有請過公關公司，也幾乎沒有發過公關稿。可能很多人說雷總是不是你們沒錢，其實在 2014 年小米的估值已經達到了創紀錄的 450 億美元，我們當時的營業額也在小一千億人民幣的規模上。這么做，我們只是想驗證一個最重要的內容，就是如果你的產品好，用戶口口相傳是能夠幫助你抵達足夠多的用戶。

今年十一期間我在歐洲，我在西班牙見到很多用戶，包括我們一些同事，有些同事就是早期的米粉，我說你什么時候接觸小米的，他說 2010 年。那時候我們還沒有做國際市場的時候，就有很多全球的粉絲把小米的作品翻譯成世界上各種語言，在各個論壇和社區里面傳播。所以小米進入全球各個市場的時候，都已經具有了非常雄厚的品牌基礎。

我們的KPI是怎么牽引的呢?是超越用戶預期，和用戶成為朋友，讓用戶無保留的信任。這一點其實就是小米最核心的KPI。當所有人的工作全部圍繞這一點展開的時候，你發現原有的流程，原有的很多審批，原有的很多層級都消失了，所以使小米擁有了互聯網的工具，互聯網的手段和互聯網的思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。這是第二點，去KPI。

3 、打造相對平等的管理氛圍

第三點，去title。在早期的小米，我們按剛才的要求找了一百零幾個人。其實他們比較典型的形象基本上都是在 30 歲左右，有了相當豐富的經驗，而且特別想做一些偉大的事業，我們就聚集了這樣一批人。到今天為止這一百人里面應該還有 90 到 95 個人還在小米，也都活躍在我們非常重要的崗位上。

我們初期提的去title是什么意思呢?是我們基本上都給他們一個title叫工程師，因為如果給一個總監的話，可能另外一個人跟他差不多能干的人，說你給我一個經理肯定不行。如果你要給我一個總監的話，那整個辦公室里面全部是總監。如果是工程師，大家都是工程師，反而能容納更多能干的人。

所以在初期小米刻意混淆了層級，小米在很長時間里面是沒有級別的，而且到今天為止作為一個兩萬多人的企業，小米集團副總裁以上的管理者只有十三四個人。在這樣的相對平等的氛圍里面，使每一個業務單元都具備非常強的主動性，初期我們在試驗去title時也取得了很了不起的成績。有時候我們想提拔個別做的非常出色的同事們擔任管理崗位的時候，他們都說其實不需要，現在這樣更好。所以基于這樣一種管理氛圍，我們創業了九年時間。

4 、未來：全面升級

當然在此時此刻，或者去年上市之后，我們在重新思考作為一個公眾公司，我們怎么使公司變的更平穩更可控，更安全，而且更具備創新和增長性。

基于這么一個命題的話，我們在思考的是什么呢?我們在思考的是怎么把小米作為一個創業公司所獲得的管理經驗跟成熟的管理經驗相融合，然后進行全面的管理提升。因為在今天兩萬多人的企業里面，如果還堅持我們九年前提的這些思想，有一些適用，有一些已經不適用了，需要全面改進，所以小米目前正處在一個管理全面提升的階段。

今天獲得復旦企業管理杰出貢獻獎，再一次誠摯感謝復旦管理學獎勵基金會的評委會，謝謝大家給了我這么大的信心，使我有更大的動力認認真真把公司做好，有機會做成管理上一個標桿。謝謝大家。